В последние годы все больше экспертов в сфере менеджмента говорят о кризисе регулярного менеджмента и необходимости перехода к управлению по ценностям. Но делать это непросто: в каждой отдельной компании есть масса нюансов, которые могут помешать внедрению новой системы. Поэтому «Про бизнес» задал несколько наболевших вопросов эксперту во внедрению управления по ценностям, тренеру-консультанту бизнес-школы LEAD IT Анне Волобуевой.
Становится понятно: для того, чтобы ускорить процесс изменений и сохранять конкурентоспособность, в процесс принятия решений нужно вовлекать middle-менеджмент и линейных сотрудников. Некоторые пытаются вовлечь всех стремительно и принудительно. Результат мы видим — сопротивление только усиливается. Ведь за годы регулярного менеджмента люди привыкли к дисциплине, действиям по указке и не готовы брать на себя ответственность.
— Потребности неустойчивы: сейчас одна, спустя какое-то время другая. И удовлетворимы — гештальт рано или поздно все равно закроется. А для управления в неопределенности нужно что-то «титановое», непоколебимое, какая-то такая основа, которая даст гарантию, что любой человек в изменяющихся обстоятельствах поступит именно так, как необходимо для достижения цели, для развития команды, для бизнеса в целом.
Такую основу нашли внутри личности — ее ценности. Под этим термином я понимаю базовые ориентиры человека, которые дают возможность ему делать выбор в различных жизненных и рабочих ситуациях, по отношению к коллегам в организации и по отношению к своей работе. Проще говоря, ценности помогают быстро определяться, что правильно, а что — нет, как я поступлю, а как я не поступлю никогда. К тому же, особенностью ценностей является их ненасыщаемость.
— Конечно! Часто владельцы бизнеса сначала вообще отказываются признать, что есть кто-то, кто сможет их заметить. Смотрят они в зеркало, приговаривают: «Ну, бэтмен же, красавчик». И начинают искать по компетенциям, кто-то даже находит. И лишь некоторые вовремя спохватываются: «Я же людей на этого человека оставлю. Примут его или не примут? Разовьет он бизнес или развалит?». И выбирают человека из той среды, в которой жили сами, или вообще выращивают в своей же компании, потому что такие люди в курсе разных ситуаций, притерлись с коллективом.
— На самом деле это применимо в разных сферах. Например, в воспитании детей. Подростки, у которых еще идет формирование ценностей, особенно внимательно смотрят на ваше поведение. Вы, конечно, можете рвать на себе рубаху и говорить, что вы за развитие, но когда последний раз, простите, вы читали книгу? Или вот отец пытается объяснить сыну, что надо заниматься спортом и говорит: «Я вообще очень спортивный человек. В школе занимался разными видами спорта…» Но почему-то забывает, что школа у него 20 лет назад закончилась. Не станет подросток такого папу слушать: он сам не делает того, чего требует от сына.
И вообще, когда люди говорят, что надо что-то менять в жизни, то, как правило, начинают менять окружение: «Схожу в барбершоп, сделаю из себя „правильного“ и пойду в „правильные места“, где ходят „правильные люди“». Но у меня вопрос: а ты, зайка мой, со своей бородой и с прической нужен там, в другом обществе? У тебя ведь ценности остались те же, поведение не изменилось. Тебя быстро вычислят как чужака. Как говорится, девушка может уехать из деревни, а деревня из девушки — нет. И главное — в бизнесе все точно так же. Менять надо себя, а не окружение. Когда вы станете другим, то и окружение изменится само.
Например, он говорит: «Я вымотался! Я сдох еще два года назад! Все, я уже этот бизнес видеть не могу! Мне адекватного управляющего директора найти, и я бы свалил на какой-нибудь остров…» Но беда в том, что он не может найти абсолютную копию самого себя. Ему нужен человек, которому он сможет доверять, а часто в его окружении таких не оказывается. Ведь он в зеркало не смотрит, сам себя не видит… Во время интервью можно увидеть интересный эффект: человек получает возможность посмотреть на себя, на тех, кто рядом в команде, что это за люди.
Также важно понимать: чтобы руководитель обратил внимание на новую идею, представить ее должен кто-то равный ему или выше по статусу, какой-то авторитет. Заместители, подчиненные, как правило, такими авторитетами не являются. Вы можете директору хоть десять раз сказать о выгодах нового подхода, а он не будет обращать внимания. Через год ему об этом скажет знакомый в неформальной беседе, и директор придет на очередное совещание с горящими глазами: «Вот, что нам надо делать!». Вы скажете: «Так мы еще год назад об этом говорили…» А он ответит, что не помнит такого. И никуда от этого не денешься.
После того, как ценности определены, первое, что нужно сделать, — взять команду топ-менеджеров и сказать: «Давайте посмотрим, какие у вас ценности, и выберем идеального носителя для каждой из ценностей компании». Ведь у каждого могут быть какие-то наиболее ярко выраженные склонности. То есть в определенных ситуациях человек проявляет практически одни и те же индикаторы, показывает, как действительно нужно действовать. Тогда руководителю будет проще стать авторитетом, ведь транслировать ценности сотрудникам можно только с помощью людей.
Как внедрять в компании управление по ценностям
